La ambidestreza organizacional

Numerosos autores coinciden en la idea de que las organizaciones exitosas en un entorno dinámico son ambidiestras, es decir, alineadas y eficientes en su gestión de las demandas comerciales de hoy mientras que también son lo suficientemente adaptables a los cambios en el entorno como para seguir existiendo mañana.

En el libro Prospectiva y ambidestreza (Malcón, 2021) se analiza en profundidad la evolución del concepto de ambidestreza desde su surgimiento, y las evidencias de ser un modelo que mantiene pleno interés por parte de los investigadores a nivel global.

El citado trabajo observó las prácticas en innovación de las tres principales empresas públicas del dominio comercial e industrial del Uruguay, analizó evidencias de trabajos publicados y contrastó estos hallazgos con referentes calificados a nivel nacional e internacional mediante técnicas de investigación cualitativa. Se encontró que el desarrollo de la capacidad ambidiestra contextual ofrece múltiples ventajas, entre las que se encuentran un mayor rendimiento de la organización y la sostenibilidad del negocio, el desarrollo de capacidades internas y el fomento de la aparición de un liderazgo comprometido y distribuido en toda la organización, y una mayor capacidad de adaptación de la organización a los cambios del entorno. Son múltiples sus aplicaciones prácticas en la industria y en las empresas de servicios de todos los rubros.

El principal reto al que nos enfrentamos es, cómo desarrollar la ambidestreza contextual en organizaciones que, por la rigidez heredada de su origen y sostenimiento en el tiempo (creadas por ley o por el legado de sus fundadores) poseen una muy arraigada cultura jerárquica donde prima el interés por la explotación. Este tipo de situaciones las podemos encontrar en empresas públicas y en empresas privadas de diversos tamaños en que la verticalidad ha sido la manera de progresar y mantenerse en el tiempo.

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La organización tradicional: un modelo que se agota

Los esquemas tradicionales de organización basados en la división del trabajo en unidades organizativas estructuradas en varios niveles para lograr ámbitos de control razonables han resultado históricamente adecuados y exitosos para gestionar las grandes compañías. La gobernanza está basada en el principio de jerarquía, que otorga a los miembros de nivel superior la autoridad para planificar y controlar la gestión y resolver conflictos en los niveles inferiores, en función de su visión más amplia de la organización y conocimiento de los desafíos del entorno. Ellos establecen las metas y definen las acciones para alcanzarlas, a través de las unidades dependientes, en un proceso de cascada.

Los actuales entornos, que requieren adaptación a situaciones dinámicas pueden desnudar que esta estructura decisional posee lentitud de respuesta, por la distancia organizacional entre el punto de toma de decisiones y el de ejecución de las mismas. La organización jerárquica puede, además, terminar perdiendo eficacia para gestionar la interacción entre unidades organizacionalmente alejadas de los altos gerentes, pero cercanas entre sí o con agentes externos que ya se encuentren o que pudieran estar conectados.

El manejo de la incertidumbre demanda más procesamiento de información, análisis de escenarios posibles y nuevas decisiones, lo que termina recalentando la función jerárquica producto de reuniones, autorización de cambios y permanentes ajustes, reduciendo así su efectividad.

Todos estos elementos han venido interpelando al mundo de los especialistas en gestión sobre la capacidad de las formas tradicionales de organización jerárquica como modelo único para responder a los desafíos actuales. Esto ha generado interés sobre otras formas que ofrezcan ventajas para afrontar la mayor complejidad, indeterminación y demanda de respuestas rápidas.

En cuanto a los modelos mentales que se desarrollan en las organizaciones, de nuestra observación de la realidad y de la consulta a múltiples actores emerge que, en las organizaciones jerárquicas tradicionales el patrón más extendido entre sus integrantes se corresponde con el metatipo “H” (Jerárquico) de Maruyama (1980). Una sociedad homogénea, pautada por las jerarquías, las normas, las categorías, las estructuras y las infraestructuras. Con toda su rigidez.

También hemos comprobado que en las organizaciones en que el paisaje mental jerárquico es muy fuerte, aparecen pequeños núcleos de personas que se asocian al metatipo “I” (Independiente) de Maruyama, buscando escapar del sistema de control, pero no para realizar actividades diferentes a las asociadas al trabajo, sino otras muy conectadas con el mismo, que no han conseguido ser patrocinadas por los mandos superiores. Su búsqueda de atender aspectos que podrían mejorar la actividad, es así realizada “en las sombras” o con un alcance muy reducido, pero con la retribución emocional de estar haciendo lo que piensan que se tendría que hacer.

Si bien estas personas tienen una motivación por la heterogeneidad, debido a su individualismo y aleatoriedad pueden estar algo desconectadas del resto, y su potencial algo desperdiciado por la falta de mecanismos para insertar la mejora en un proceso. En el mejor de los casos, pueden lograr mejorar algún aspecto dentro su ámbito de influencia, impidiendo transformaciones a nivel de toda la organización.

Según Maruyama, también se pueden distinguir colectivos de personas cuyo paisaje mental se asemeja al metatipo “S” u homeostático en que, si bien buscan la interacción con otros, la tendencia es a mantener los equilibrios y, cuando alguno se rompe, ponen de sí para equilibrar las cosas. La estabilización de los procesos y de las relaciones humanas se benefician de estos grupos, si bien puede retardar rupturas necesarias para las transformaciones.

¿Cómo entonces progresar hacia la ambidestreza?

¿Es acaso apelar al desarrollo del metatipo “G” o morfogenético?

Recordemos que para Maruyama, el mismo representa a aquellos que interactúan y quieren relacionarse con otros para lograr transformaciones. Generan heterogeneidad pues buscan la creación de nuevas formas y, esquemáticamente, están de acuerdo en alcanzar armonía, pero al final y con el sistema funcionando en un nivel superior y con apertura a seguir creando nuevas formas.

Parece promisorio, pero ¿cómo lograrlo?

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Un modelo de organización orientado al actor

Fjeldstad et al. (2012) propusieron pasar de la jerarquía a un modelo orientado al actor, que se inspiró en los modelos computacionales orientados a objetos. Así como en estos sistemas cada nodo decide el mejor enrutamiento para su propio tráfico evaluando los nodos adyacentes, en el modelo orientado al actor, el control y la coordinación que antes se realizaban por la jerarquía pasan a basarse en intercambios directos entre los propios actores, a través de mecanismos mediante los cuales se pueden establecer, mantener y disolver redes dinámicas de relaciones.

La implementación en la praxis de tal tipo de esquema se sustenta en una serie de elementos propuestos por estos autores, que son tratados más adelante en este trabajo en lo que hemos denominado diagrama ABP y que hemos complementado con un conjunto de principios y una definición del ciclo de vida de las redes de colaboración.

Todo nuevo constructo teórico plantea la cuestión de sus condiciones de contorno. Corresponde pues analizar ¿bajo qué condiciones se aplica el esquema orientado al actor?

[...] los diseños orientados al actor actualmente se utilizan para organizar actividades operativas, administrativas y estratégicas dentro de una variedad de organizaciones. Además, tales diseños se encuentran en diferentes sectores de la sociedad, aunque los primeros en adoptarlos se encuentran en sectores complejos y dinámicos donde los costos de la jerarquía (rigidez, filtrado y demora) son altos (Fjeldstad et al., 2012, 745-746).

Con respecto a las implicaciones para los gerentes de las organizaciones tradicionales, dicen Miles et al. como es citado por Fjeldstad et al. (2012, 747):

[…] deben darse cuenta de que las aplicaciones más poderosas de los diseños organizacionales orientados al actor no involucran el aumento de formas organizacionales jerárquicas. En cambio, deberían usar el esquema orientado al actor para rediseñar sus organizaciones para mejorar la capacidad de colaborar interna y externamente [… también] los gerentes deben ser conscientes de que el uso exitoso de un nuevo diseño de organización requiere el desarrollo de las capacidades organizacionales y las filosofías de gestión necesarias para operar ese diseño.

Estos autores tienen una influencia importante en el desarrollo del modelo que estamos presentando. Ellos concluyen que la colaboración entre múltiples partes es fundamental para la solución eficaz de problemas complejos y la adaptación continua a entornos cambiantes, lo cual es uno de los objetivos que perseguimos.

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La redarquía social: un modelo difícil de bajar a la realidad

Es un concepto teórico interesante, que no está suficientemente claro cómo aterrizar en una organización en que las funciones están instaladas y han residido toda la vida en la estructura jerárquica. 

Para la explotación, sus procesos son un mundo cerrado que han venido optimizando a lo largo del tiempo. No pueden ceder recursos para reflexionar sobre las posibilidades futuras o experimentar en el desarrollo de nuevas ideas, cuyo resultado es incierto y su beneficio, lejano en el tiempo o en el punto de la organización en que pueden ser aprovechables.

La gran preocupación de los gerentes es el trade-off que se produce entre las funciones de explotación del negocio actual y las de exploración del negocio futuro.

Y aunque el modelo de redarquía social declare que su razón de ser no es por oposición a la jerarquía, es visto por los responsables del negocio actual como algo que pone en riesgo la continuidad de las operaciones, además de poner en jaque a las formas tradicionales de gestión a las que están acostumbrados y en las que se sienten más cómodos y seguros.

En ese esquema, la redarquía social puede erosionar fuertemente a los procesos de la cadena de valor principal con la que actualmente se brinda el producto o servicio al cliente.

En conclusión, aunque se trate de un concepto muy energético que posibilita, aunque de forma caótica, la aparición de innovación radical y genera capacidad de adaptación, así como nuevos liderazgos, requiere aun maduración para su uso.

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Colaboración en red: una instrumentación práctica para la organización del futuro

Para dar un paso decisivo hacia la ambidestreza hace falta encontrar un modelo práctico que permita a la organización experimentar, aprender y colonizar la cultura jerárquica, sin afectarla al punto de que deje de cumplir con su propósito de dar continuidad al negocio y servir a los clientes actuales.

Hemos elaborado un modelo a partir de la aplicación de técnicas cualitativas de investigación, considerando análisis de datos secundarios a través de revisión bibliográfica, por consulta a referentes calificados y por observación directa y reflexión crítica, entendida como señalan Watts y Lawson (2009) como la “evaluación sistemática de un rango de factores complejos cuyo resultado es un juicio o decisión sobre el curso de una acción o respuesta futura”. La experimentación en la industria ha mostrado un buen desempeño y ha permitido retroalimentar desde la praxis el desarrollo teórico.

Su grado de avance actual es expuesto en los párrafos siguientes.

El método busca aumentar la participación del personal para producir un movimiento del paisaje mental imperante (propio de la organización jerárquica) hacia uno en que, manteniendo sus obligaciones y responsabilidades, aparezca como un derecho la posibilidad de aportar a mejoras, mediante un nuevo esquema de colaboración.

El esquema aplicado ha mostrado menor grado de resistencia por parte de los responsables de la explotación al mantenerse la administración de las redes a cargo de patrocinadores que forman parte de la estructura jerárquica. Ha permitido, además, aprovechar y desarrollar el potencial de la gente, promoviendo la aparición de liderazgos naturales distribuidos y descargando las tensiones que existen en las organizaciones jerárquicas mediante el empoderamiento a actores. En este modelo, las redes de colaboración son gestionadas con un alto grado de autonomía administrada.

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El concepto de colaboración

A los fines prácticos, entendemos por colaborar el hacer algo juntos para un fin común. Es importante, siempre que sea posible, que la participación sea voluntaria.

Ser parte es a la vez, consecuencia de que somos reconocidos como alguien necesario en la construcción de la solución del tema que se esté buscando resolver y también, una oportunidad de que hagamos conscientemente la opción de querer brindar nuestros aportes. Permite sentirse bien porque se es útil para resolver una situación que atañe o afecta a varios.

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El concepto de red

También desde un punto de vista práctico, la red está constituida como todas las redes que conocemos, de nodos y líneas.

Los nodos pueden ser personas, grupos, unidades organizativas o regionales, organizaciones tales como empresas y otras entidades, universidades o centros de investigación y otros.

Las líneas representan los vínculos entre nodos, tales como comunicaciones, interacciones, intercambios y flujos, por ejemplo.

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Fig. 1 - Topologías de red (uso público)

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La topología de la red, entendida como la configuración de relaciones entre los nodos a través de las líneas, puede ser cualquiera, desde un árbol, un anillo, una línea, una estrella, del tipo todos contra todos o de bus.

Si bien la estructura jerárquica es una red con topología de árbol invertido, por la rigidez de sus relaciones pierde interés como modelo nuevo al que apostar, en la medida de que los problemas actuales que las organizaciones deben enfrentar en entornos como se presentan actualmente, no se resuelven solamente con más jerarquía.

Decir esto implica dejar constancia de que las estructuras de red que presentan interés en el marco de este análisis y artículo, son las que no se sustentan en el principio de jerarquía, sino que funcionan a través de esquemas de colaboración.

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El modelo de colaboración en red

Como decíamos, este modelo no reproduce el principio de funcionamiento jerárquico.

Se distancia por tanto no solamente del fundamento de las pirámides organizacionales, sino también de las estructuras duales que instalan una ambidestreza organizacional del tipo estructural, al crear nuevas estructuras del tipo proyectos. En las mismas, si bien la estructura de poder es diferente a la jerárquica convencional y el poder mismo está distribuido de una forma diferente, al estar basadas en el mismo principio de jerarquía, no desarrollan necesariamente un paisaje mental diferente.

La colaboración en red se basa en un principio de igualdad de los actores en cuanto a su relación con el poder. Su relacionamiento debe surgir del propósito común y de la capacidad para auto-organizarse en función de las necesidades y capacidades de aporte de cada actor.

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La estructuración de la red

En el modelo que hemos desarrollado y que venimos experimentando existe una interacción compleja entre tres perspectivas: los principios, los recursos y las etapas.

Existen cuatro principios para la colaboración en red que se presentan como diagrama NIPE (necesidad, interacción, parte y empatía).

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Fig. 2 - Diagrama NIPE — Principios de la colaboración en red (elaboración propia)

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Existen tres tipos de recursos para que la colaboración sea posible, que se presentan como diagrama ABP (actores, bienes y posibilitadores).

Y el proceso de la colaboración en red tiene un ciclo de vida de cinco grandes etapas que desarrollaremos a continuación.

La primera etapa es la identificación de un desafío o asunto a resolver. El mismo debe cumplir el principio de necesidad, que tiene que ver con la importancia que tiene para esa comunidad, debe corresponder a un problema real y debe existir sentido de urgencia u oportunidad.

En la segunda etapa, una figura de la organización jerárquica que detenta una porción de poder suficiente, selecciona al primer Actor que es una persona o grupo muy pequeño de personas como nodo inicial de la red, y luego lo empodera para trabajar en el objetivo.

Esa semilla de red debe tener conciencia de la interdependencia de los distintos actores (fragilidad, las transformaciones son multisistémicas y los cambios sólo se logran en conjunto con el ecosistema).

El nodo inicial debe aceptar voluntariamente ser parte y asumir esa responsabilidad para la que es convocado.

Para que eso sea posible, no solamente debe contar con el apoyo del patrocinador de la red, sino que debe reunir algunas características tales como habilidades y conocimientos, valores y capacidad para auto-organizarse, motivaciones, actitudes y comportamientos. Estos elementos deben ser evaluados por quien va a habilitar al nodo inicial para iniciar el trabajo de desarrollo de la red.

En la tercera etapa, ese nodo construye una red básica compuesta por otras personas que también quieran ser parte y que compartan la visión del problema o desafío y de la pertinencia de trabajar para resolverlo. Que estén de acuerdo en que es oportuno, lo valoren como una oportunidad de aportar y, por último, tengan empatía con el resto de los actores en términos de confianza, valores compartidos y encontrar un lugar para sentirse bien.

Es necesario puntualizar que, si bien la conformación de la red básica depende en mucho de las elecciones que haga el nodo inicial para convocar a los actores interesados, la naturaleza del desafío a enfrentar tiene poder de estructuración sobre la red, pues de ella derivan necesidades en términos de conocimientos, habilidades, motivaciones, comportamientos, intereses, etc.

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Fig. 3 - Diagrama ABP — (elaboración inspirada en Fjeldstad, Ø. D. et al., 2012)

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A partir de una propuesta de Spencer (2016) sobre las características de las organizaciones colaborativas y sus diferencias con las organizaciones tradicionales cooperativas, nosotros postulamos que por la forma de estructuración de la red de colaboración que proponemos, se logra una especie de microclima en que, aunque se sea parte de una organización jerárquica, varios de los aspectos de las organizaciones colaborativas se pueden vivenciar, tales como confianza recíproca, valores compartidos y cultura homogénea, lo que junto a las demás condiciones que se han venido desarrollando, facilita la generación de nuevas ideas como grupo.

A la cuarta etapa la denominamos fase de crecimiento de la red. En la misma, la red básica ya ha avanzado en la búsqueda y construcción de la solución buscada, y concientiza que para lograr el objetivo debe incorporar nuevos actores.

Para hacerlo, debe contar con el apoyo del patrocinador de la red, quien debe lograr los acuerdos con las jerarquías superiores de esos actores para lograr su participación.

La fase de crecimiento es un punto crítico de la red porque el criterio de incorporación debe seguir cuidando los aspectos que se tomaron en cuenta en las etapas iniciales, tales como habilidades y conocimientos, valores, motivaciones y actitudes, comportamientos, etc. No obstante, si la red básica ha alcanzado una buena cohesión, actúa como un arquetipo que puede colonizar por contagio a la organización a través de esos actores que se van sumando.

Es importante desde el principio ver a la red como un órgano abierto, con entrada y salida de actores en función de distintos factores y situaciones que pueden evolucionar con el tiempo. Esto evita sentimientos de frustración, de pérdida o la presencia de personas que no están a gusto o no son útiles en ese momento.

La quinta y última etapa del ciclo de vida de la red tiene que ver con los procesos de cierre, captura de valor y desarticulación.

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Fig. 4 - Ciclo de vida de la red de colaboración (elaboración propia)

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Esta etapa es tan importante como las anteriores y se sustenta en el concepto de que la red no puede desdibujarse o ir desapareciendo de una manera no coordinada. Debe ser formalmente desarticulada por el patrocinador y liberarse los recursos. Esto corresponde tanto luego de haber alcanzado los resultados esperados como, en caso de no alcanzarlos, mediante la decisión de dar por terminada esa forma de trabajo en el caso en cuestión en el momento oportuno, decidiéndose luego si se retoma y en qué modalidad. Es conveniente hacer esto a través de una reunión de cierre del patrocinador con los actores que fueron parte de la red, en la que se presente un informe de resultados y rendición de cuentas por el uso de recursos. Esta es una práctica indispensable en actividades que usaron gran volumen de recursos y, también, en otras de menor porte, porque genera una cultura de responsabilización. Forma parte de esta etapa la captura de valor, consistente en adoptar las decisiones y acciones que permitan incorporar o introducir las soluciones en los procesos habituales o en los procedimientos de gestión, o si es el caso, implementar los nuevos procesos emergentes del trabajo de la red. De esta forma se cierra el ciclo de vida.

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La función del patrocinador

Patrocinador de la red es una forma de denominar a esta figura de la estructura jerárquica que los autores también denominan como arquitecto social.

Es un estratega que define a qué desafíos o problemas, detectados por la jerarquía o planteados por su equipo o por los clientes, da prioridad. En caso de ser oportuno, decide el mecanismo para atenderlos: sean los procesos de la organización o una estructura de proyecto o la creación de una red de colaboración.

Si elige el uso de la colaboración en red, como dijimos, selecciona al nodo inicial y acuerda el alcance del objetivo, como aspectos básicos.

Resulta indispensable su presencia (por oposición a ausencia o abandono de la red a su suerte) a todo lo largo del proceso. Sus funciones son: brindar apoyo (como, por ejemplo, coaching y formación), asignar recursos, dar nuevas habilitaciones y coordinar con terceros.

La red, para funcionar requiere que estén disponibles bienes intangibles como información y know-how de la actividad y que se faciliten posibilitadores para la interacción, tales como espacios, tiempos, desplazamientos, locales equipados para reunión, protocolos y medios de comunicación electrónica, entre otros.

Es función del patrocinador de la red habilitar su acceso.

Debe también encargarse de la “afinación”. Como en el caso de un instrumento musical, la afinación es el proceso de ajustar el tono de un sonido hasta que coincida con una nota musical de referencia, sin que esto determine la partitura que se va a ejecutar.

En la red, los actores son como los músicos y se espera que creen nuevas partituras, pero su actuación debe transcurrir en un marco que es el de la organización en la cual están, que tiene reglamentaciones, cultura y procedimientos. Esta es una función del patrocinador.

También es función del patrocinador propiciar las actividades de cierre, captura de valor y desarticulación de la red.

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Resultados de la colaboración en red

La primera consecuencia de esta modalidad de trabajo es que, aun en el caso de que la red de colaboración se dedique a atender problemas que en la pirámide de jerarquía de las necesidades humanas de Abraham Maslow se encuentren en los niveles fisiológicos o de seguridad, por la forma de participación, se viven experiencias asociadas a los niveles afiliación, reconocimiento y autorrealización.

En los casos observados el resultado perseguido se ha conseguido de manera muy satisfactoria. Desde el punto de vista de la motivación intrínseca, este método también ha dado muy buenos resultados.

El proceso de la red brinda una retroalimentación de aprendizajes para futuros casos y, en caso de conseguir los objetivos, reafirma el nuevo paradigma.

Algunas de las problemáticas encaradas por esta modalidad recabaron elementos emergentes sobre otros problemas y oportunidades, que han quedado como un activo para que la línea jerárquica los tome en consideración y eventualmente los priorice para nuevas implementaciones.

En lo que refiere a la contribución de la colaboración en red al desarrollo de una nueva cultura organizacional, se observa que las redes creadas han sido un espacio de desarrollo de transparencia, valores compartidos, normas de reciprocidad, confianza, escucha y altruismo.

El esquema de la colaboración en red parece ser muy adecuado para las nuevas generaciones de trabajadores, que están menos preocupadas por la seguridad de mantener el empleo o por la remuneración y más interesadas en que el trabajo sea una experiencia de crecimiento y desarrollo personal, así como un lugar en el que logren satisfacciones a corto plazo.

Algunos aspectos a tener en cuenta para el éxito en la aplicación de este modelo tienen que ver con la necesidad del rol del patrocinador acompañando todo el ciclo de vida de la red y con la adecuada capacitación para quienes van a actuar en los distintos roles. Por otro lado, es indispensable que la jerarquía muestre su compromiso con esta forma de gestión, algo que retomaremos más adelante.

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Casos de estudio

 

Caso A

Una de las organizaciones en que se ha aplicado con éxito esta metodología funciona en el marco privado,  es del giro de servicios y con cerca de 90 integrantes. Al estar enfrentada a cambios significativos  en su entorno necesitaba definir las competencias laborales a incorporar y diseñar un plan de desarrollo para el equipo humano.

En la siguiente tabla se presentan de manera resumida los usos, cantidad de personas vinculadas en la red y resultados logrados.

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El esquema de red de colaboración permitió conectar a personas con responsabilidad en el tema de recursos humanos con personas interesadas pertenecientes a las unidades funcionales de la organización. La actividad involucró a todo el equipo humano en instancias de levantamiento de datos, elaboración, validación y difusión.

 

Caso B

Otro caso de aplicación exitosa es una unidad de 130 personas que es parte de una organización estatal del giro industrial y comercial, con más de 5000 empleados.

Al definir un escenario meta hacia el año 2025, para mejorar la capacidad de producir los resultados requeridos vio necesario impulsar un cambio cultural hacia la colaboración.

En la siguiente tabla se presentan de manera resumida los usos, cantidad de personas vinculadas en la red y resultados logrados.

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Las redes formadas, a partir de la designación de nodos iniciales correctamente seleccionados, permitieron en cada caso alcanzar los objetivos. Se encontró un caso que no figura en la tabla, en que por una causa de fuerza mayor el patrocinador de la red encargada de la organización de una jornada de intercambio de conocimiento no realizó completamente su función, quedando la red en solitario para el logro del objetivo. En el marco empresarial en que se dio esta situación, el trabajo estuvo estancado durante cierto tiempo. Casi al vencer el plazo del evento, otro patrocinador asumió el rol y se retomó el trabajo de la red. El resultado “externo” fue exitoso. No obstante, a la “interna” esta experiencia permitió confirmar la necesidad del rol del patrocinador acompañando todo el ciclo de vida de la red.

Por otra parte, como ya mencionamos, según Miles et al. como es citado por Fjeldstad et al. (2012, 747) “[…] los gerentes deben ser conscientes de que el uso exitoso de un nuevo diseño de organización requiere el desarrollo de las capacidades organizacionales y las filosofías de gestión necesarias para operar ese diseño”.

A través de las experiencias prácticas hemos confirmado que gran parte del éxito de la implementación del modelo que hemos desarrollado requiere, por un lado, una adecuada etapa de capacitación específica para los patrocinadores y una formación general para los actores que conformarán la red básica, además de procesos de acompañamiento. Y, por otro lado, es indispensable que la jerarquía dé señales consistentes de que tal forma de gestión está respaldada. ¿Cómo? Apetito por la experimentación de nuevas formas de organización del trabajo, tolerancia a que los resultados sean diferentes de los que el patrocinador hubiera planificado en caso de atender el desafío por las estructuras convencionales y valoración del aprendizaje y crecimiento individual y colectivo para el logro de resultados extraordinarios.

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Conclusiones

Vivimos en un mundo BANI como lo ha caracterizado Cascio (2020). Hemos experimentado la fragilidad de sistemas que pensábamos eran robustos y permanentes y de pronto se han desmoronado. Inmersos en una realidad que genera ansiedad sobre las personas en todas las regiones del planeta. Conviviendo con procesos no lineales, en que pese a que parece que todo está bien, nos estamos aproximando a un punto de singularidad, y los esfuerzos para corregir parecen no dar resultados. Otras veces vemos como algo pequeño a nivel individual puede tener efectos globales desproporcionadamente grandes. Un mundo que es a veces incomprensible, en que la información es contradictoria y a veces inabarcable.

Tal entorno obliga a las organizaciones a adaptarse y trabajar duro para satisfacer las nuevas necesidades de los destinatarios de sus productos y servicios (clientes, otras empresas, comunidades, la sociedad). Ejemplos de eso son la irrupción de China en el comercio internacional, la pandemia del SARS-CoV2 y la guerra Rusia-Ucrania, que han generado enormes impactos a nivel del comercio global en cuanto a disponibilidad de insumos, variaciones de precios, aspectos logísticos y plazos de entrega. En particular, en los países de la región Latinoamericana y el Caribe afectan cadenas de valor, tensan el cumplimiento de condiciones contractuales en asociaciones de mediano y largo plazo, cambian la ecuación económica de muchísimas empresas y modifican los equilibrios socio económicos de la población.

En esa lucha, algunas compañías sucumben y otras nacen o evolucionan a partir del avance tecnológico y del cambio en las necesidades y preferencias de la sociedad, desarrollando novedades a nivel de funcionalidades o grados de cobertura y satisfacción.

La necesidad de mejorar el desempeño requiere adaptación a ese entorno a nivel de la estrategia y del uso de la tecnología, y también otros ajustes endógenos relacionados con los procesos y con las capacidades organizacionales.

Para esto es imprescindible el desarrollo de nuevas habilidades individuales de sus componentes y también, la adopción de nuevos esquemas de organización del trabajo. Pues, si bien los sistemas tradicionales han sido exitosos para traernos hasta el presente, se han observado limitaciones que, en la coyuntura actual, los vuelven insuficientes para superar los desafíos, producir innovación y generar valor agregado.

La sostenibilidad del negocio requiere ser capaces de atraer y retener el talento clave y mantener un buen clima interno, pues las personas no tienen ahora las mismas motivaciones personales que hace unos pocos años. Y los esquemas jerárquicos ofrecen escasas oportunidades para desarrollar a plenitud el potencial humano.

Existen numerosos trabajos teórico-conceptuales y evidencias prácticas que fundamentan considerar el aporte de ambidestreza organizacional.

Las modalidades de ambidestreza con separación estructural (proyectos) o separación secuencial (retiro para innovación) no han mostrado efectividad para transformar el paradigma mental jerárquico. En cambio, la ambidestreza organizacional contextual aparece como el modelo más beneficioso para las compañías públicas y privadas.

La colaboración se presenta como una vía válida para recorrer el camino de aprovechar las oportunidades de nuestro tiempo y llegar a transformaciones en las que una organización tradicional jerárquica no termina siendo eficaz a mediano y largo plazo.

En este artículo se propuso un modelo de colaboración en red que se desarrolló a partir de la búsqueda de una forma práctica para que empresas y organizaciones orientadas a la explotación, puedan convertirse en ambidiestras logrando capacidad de adaptación a los cambios en el entorno y también capacidad de innovar para producir ellas mismas transformaciones del modelo de negocio.

Su aplicación a casos concretos en una organización privada y en variadas temáticas dentro de una unidad de una empresa pública han permitido confirmar su utilidad. Asimismo, la praxis ha permitido ajustar distintos elementos de la propuesta para tener mejores oportunidades de éxito para aplicaciones futuras.

Este documento es un testigo de los avances y una base para continuar este desarrollo observando su desempeño en otro tipo de ámbitos.

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Trabajos futuros

La experiencia en talleres sobre colaboración en red y la práctica de funcionamiento de algunas redes han mostrado las fortalezas del modelo y también han permitido observar situaciones que se dan a nivel individual y colectivo con los equipos humanos, que merecen la pena detenerse a analizar.

Las personas por lo general aceptamos y nos hemos adaptado a la cultura predominante en la organización en que trabajamos. La proporcionalmente menor cantidad de personas en los núcleos de paisaje mental independiente es, diríamos, también una demostración de la aceptación de esa cultura hegemónica.

Cuando las personas son puestas en una situación de colaboración en red en que prevalecen los vínculos e interacciones entre los actores en igualdad de condiciones de poder y se aleja la presencia de la jerarquía, aparecen algunos sentimientos que analizaremos en un próximo artículo. Están relacionadas con una percepción inicial de caos que produce  intranquilidad y algo de frustración, que en la medida que logren auto-organizarse, son sustituidos por entusiasmo y pasión, llegándose inclusive hasta casos de sobre excitación y auto exigencia desmedida por el logro.

Estos emergentes del cambio en las reglas de juego permiten un proceso de transición en el que los actores aprenden a relacionarse de una nueva forma. Por esto es conveniente discutir estos aspectos y desarrollar capacidades para gestionarlos.

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Agradecimientos
Al Prof. Carlos Petrella, por sus aportes durante la revisión del manuscrito del artículo.

Al ludopedagogo Maikol Cuestas, por su contribución para aplicaciones en campo.

Y a los equipos que formaron parte de la puesta en práctica en cursos y talleres, que enriquecieron la reflexión.

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Referencias bibliográficas

 

Azevedo V., Malcón J. Documento de trabajo sobre la experimentación con el Modelo de Colaboración en Red (2022). No publicado

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Cascio, J. Facing the age of chaos (2020). Disponible en: https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d

 

Fjeldstad, Ø. D. et al. The Architecture of Collaboration (2012). Disponible en: https://doi.org/10.1002/smj.1968

 

Malcón, J. Prospectiva e Innovación: capacidades para construir el futuro del sector energético en Uruguay (2021), ISBN 978–987–575–217–7. Disponible en: https://cepcuyo.com/prospectiva-y-ambidestreza-capacidades-para-construir-el-futuro-en-el-sector-energetico-en-uruguay-julian-eduardo-malcon-gonzalez/

 

Maruyama, M. Mindscapes and Science Theories, Current Anthropology, Vol. 21, Num 5. (1980, 589–608).

 

Spencer, J. The Difference Between Cooperation and Collaboration (2016). Disponible en: https://spencerauthor.com/can-you-force-collaboration/

 

Watts, M., Lawson, M. Using a meta-analysis activity to make critical reflection explicit in teacher education (2009, 610). Disponible en: https://doi.org/10.1016