Un enfoque sobre gestión del talento en las organizaciones

Sabemos que el futuro presenta características distintas al pasado.

Podemos entender entonces que se necesiten nuevos modelos de gestión del talento que permitan desarrollar capacidades individuales y organizacionales no solamente para adaptar a las organizaciones a los nuevos retos sino, además, para ser generadoras de transformaciones superadoras del status quo. Esto contribuirá a lograr la sostenibilidad del negocio, así como a la alineación de la contribución de las organizaciones con el horizonte de expectativas de la sociedad.

Contexto

Desde la década de los 80s se dice que navegamos en un mundo VUCA, acrónimo en inglés que significa en español: alta volatilidad, elevada incertidumbre, aumento de la complejidad y ambigüedad en las señales.

Esta expresión que nació en la Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos en la época de salida de la guerra fría, se extendió al mundo empresarial para identificar el nuevo contexto de actuación.

Como movimiento de fondo se denota que la necesidad de progreso social y el avance científico-técnico modifican sus ritmos mostrando un principio de aceleración a la vez que los sistemas se hacen más complejos.

Pues como dijera Schumpeter (1996), el impulso fundamental que pone y mantiene en movimiento a la máquina capitalista procede de los nuevos bienes de consumo, de los nuevos métodos de producción y transporte, de los nuevos mercados y de las nuevas formas de organización industrial que crea la propia empresa capitalista.

Existen, además, factores de acumulación como por ejemplo el agotamiento de recursos naturales (acuíferos, minerales, petróleo, forestación y otros) y el cambio climático, y elementos emergentes, como por ejemplo distintas enfermedades que en oleadas afectan a la humanidad atravesando fronteras.

Todos estos fenómenos pulsan cambios y determinan entornos turbulentos y la aparición de novedades e innovaciones. Nos introducimos así en los contextos TUNA, como los definieron Rafael Ramírez y Angela Wilkinson (2016).

Más recientemente, durante el período más crítico de la pandemia del SARS-CoV-2, el autor y futurista Jamais Cascio (2020) propuso una nueva forma de entender los entornos actuales. BANI (acrónimo en inglés), que nos habla de fragilidad de sistemas que pensábamos eran robustos y permanentes y de pronto se han desmoronado. Inmersos en una realidad que genera ansiedad sobre las personas en todas las regiones del planeta. Conviviendo con procesos no lineales donde algo pequeño a nivel individual puede tener efectos globales desproporcionadamente grandes y donde situaciones que están instaladas requieren esfuerzos enormes que parecen no tener efecto. Un mundo que es a veces incomprensible, en que la información es contradictoria y a veces inabarcable.

Es este último modelo de interpretación de la realidad actual el que mejor considera la afectación sobre las personas, lo que nos permite adentrarnos en el análisis de un modelo de gestión del talento que las considere como uno de los vectores fundamentales.

Desafíos

El tipo de entornos que describimos presiona a todos los niveles de la sociedad y, en particular, a la interna de las organizaciones, para generar capacidad de lidiar con los cambios y de anticipación al futuro.

Del análisis estratégico considerando oportunidades y amenazas y ponderando las áreas de fortaleza o debilidad interna, podría esquemáticamente decirse que:

- en los entornos de evolución lenta, que se daban en tiempos menos turbulentos y tal vez con menos incertidumbre, se podía adecuar las capacidades organizacionales a las necesidades, a medida que se iban detectando,

- en los entornos dinámicos, como se presentan hoy en día, si se actúa reactivamente hay pocas posibilidades para desarrollar nuevas capacidades que se transformen en fortalezas a tiempo, por la inmediatez de las respuestas que tienen que dar las organizaciones. Por eso se requiere una disposición más flexible de las personas para alcanzar los objetivos de las organizaciones en un contexto de cambios y nuevas exigencias, y tener capacidad de actuar de manera anticipatoria.

En nuestra opinión, la dinámica actual del entorno VUCA-TUNA-BANI plantea el desafío de una mayor sinergia entre la gestión de los recursos humanos, la estrategia empresarial y la exploración, para poder articular adecuadamente la captación y retención del talento, con el desarrollo de capacidades necesarias en el sector de actividad de que se trate.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

Las prácticas específicas de recursos humanos pueden imitarse, pero el conjunto del capital humano de una organización podría constituir una fuente de ventaja competitiva sostenible, por la particular combinación de dichas prácticas en un sistema general, que hace que los recursos humanos puedan ser valiosos, únicos y difíciles de imitar. Pero es la integración y congruencia del sistema de gestión de recursos humanos con la estrategia de la empresa la que garantiza la inimitabilidad de los recursos humanos de la misma.

A ese fin, además de un adecuado encastre horizontal entre la variedad de prácticas de gestión de los recursos humanos llevadas adelante por la empresa (incluyendo por ejemplo: contratación, selección, gestión de la plantilla, evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo de competencias, administración de la compensación y beneficios) debe trabajarse y lograrse una congruencia y encastre vertical entre ese paquete de prácticas de recursos humanos y la estrategia que persigue la empresa.

Una de las implicaciones inmediatas de la búsqueda de alineación vertical que identificamos es la necesidad de establecer una mayor cercanía de la cabeza de recursos humanos con los ámbitos en los que se discute, define y gestiona la estrategia.

Si hasta ahora el equipo de recursos humanos ha tenido como eje la alineación horizontal de las prácticas específicas, podría ser hora de dar importancia prevalente a la alineación vertical considerando las competencias y experiencia en los procesos del core, para aumentar la comprensión de los mismos y cómo impulsarlos o transformarlos.

La incorporación de la Estrategia en la gestión del talento

Consideremos esquemáticamente cuatro posibles situaciones de las organizaciones:

1) no trabajan suficiente en el desarrollo de los recursos humanos y cuando aparecen las necesidades corren de atrás o contratan lo necesario

2) trabajan en el tema pero no están logrando alinear el talento con los desafíos futuros recogidos en la estrategia, sino que van respondiendo en forma reactiva a las necesidades que aparecen

3) atienden las capacidades futuras que plantean los especialistas que serán necesarias para el sector y las desarrollan en su equipo o las contratan en el mercado

4) discuten los desafíos de la estrategia a nivel de las diversas unidades de la organización y analizan las necesidades de adaptación y exploración con los responsables operativos de cada área, vehiculizándolas a través de la unidad de recursos humanos que las asesora en materia de competencias y actitudes a incorporar y las lleva y discute en el comité superior de la organización, conjuntamente con el resto de las necesidades para implementar la estrategia.

Parecería que las conclusiones son obvias. El modelo 4) entendemos que estaría dando una mejor respuesta respecto de los desafíos que venimos analizando.

La incorporación del Futuro en la grilla del desarrollo del talento

En lo que tiene que ver con la formación del personal, uno de los enfoques tradicionales consiste en armar un cuadro de requerimientos de capacitación por puesto y luego, establecer un plan de formación plurianual, atendiendo cada año las brechas prioritarias de cada persona.

En esta modalidad, las competencias requeridas por cada puesto tienen que ver con el desempeño esperado del mismo en la actualidad. En otras palabras, si tomamos en consideración las funciones actuales de un puesto de trabajo, serían las habilidades requeridas para desempeñarlo de manera completa y correcta. Algunas de las habilidades pueden ser requisitos para ingresar al puesto por lo que las personas ya las disponen a la hora de asumir las responsabilidades. Pero en muchos casos se accede al puesto y luego se recibe la formación complementaria respecto de la que la persona tiene. Esa brecha es un primer foco prioritario a atender.

¿Esta historia termina allí?

Pues no. Si bien muchas organizaciones cubren los puestos directamente desde el mercado, para lo que deben fortalecer sus mecanismos de captación e incorporación de talento desde el exterior de manera de seleccionar personas que encajen en la organización, muchas otras, y en particular, determinadas colecciones de puestos, se suelen proveer del propio personal de la organización.

En esos casos, los trabajadores que aspiran a los mismos por los mecanismos que existan (promoción, selección, concurso, etc,) tienen un legítimo derecho de proponerse alcanzar una posición mejor. Pero también para la empresa es beneficioso tener personas en condiciones de cubrir los puestos superiores con una menor brecha al ingreso a los mismos. Esto supone una mutua conveniencia, para la organización y para los empleados, de que existan mecanismos que permitan formarse para poder crecer, lo cual, además, se constituye en un mecanismo de fidelización y retención del talento, por la posibilidad de ascender. Invertir en formar cuadros profesionales o técnicos para el futuro de las personas es asegurarse la capacidad de cubrir vacantes futuras y lograr la continuidad del negocio, así como aprovechar al máximo posible el conocimiento de la cultura que los miembros de la organización ya tienen, de manera ventajosa respecto a los ingresos desde fuera del sistema.

Otro aspecto a considerar es que, ya sea que las personas permanezcan en sus puestos actuales o asciendan a otros de mayor amplitud de responsabilidad en la empresa, esos puestos están cambiando en sus requerimientos de manera dinámica con la estrategia y con las demandas del contexto y el advenimiento del futuro. Y esos nuevos requerimientos deben formar parte de la nueva grilla de desarrollo, en conexión con lo que planteamos en el numeral 4).

En efecto, la transformación del negocio demanda nuevas habilidades que deben ser identificadas tan temprano como sea posible para anticipar el desarrollo de las personas al momento en que tales competencias se hagan imprescindibles.

La incorporación de las Personas y del Cambio como dimensiones clave de la gestión del talento

Creemos que la mayoría de las organizaciones ponen foco prioritario en el desarrollo de habilidades para la creación de resultados. Esto tiene que ver con adquirir y mantener la capacidad de ejecución de los procesos asociados a la explotación del negocio de modo de satisfacer las necesidades de los clientes y producir el rendimiento económico esperado por los accionistas.

Pero es innegable que quienes producen los resultados son las personas y que la mayoría de logros se producen en equipo. Quiere decir que, además del foco en los resultados, es imprescindible desarrollar habilidades asociadas a cómo las personas se relacionan consigo mismas y con las otras, cómo se comunican y cómo pueden colaborar.

Nos referimos tanto a competencias en el dominio personal como interpersonal.

Este foco es el que humaniza a las organizaciones al tratar a las personas como lo que son, si se crea, además, un clima laboral adecuado para que sea un buen lugar para trabajar. Esto es vital también desde el punto de vista de la sostenibilidad del negocio, pues está demostrado que las personas mejoran su desempeño y evolucionan en un lugar en que se vive un buen clima.

Estamos convencidos de que las empresas que quieren progresar y ser sostenibles a lo largo del tiempo deben crear los contextos internos en los que las personas puedan expandir su creatividad y capacidad de aporte, en un ambiente de salud y bienestar, y por qué no, de felicidad, que haga que todos los días quieran ir al trabajo con expectativas de realizaciones.

Pongamos ahora foco en otro aspecto. Aunque en la actualidad los cambios estén tan presentes en nuestra realidad, cambios siempre hubo: un nuevo jefe, la modificación en un proceso, una nueva máquina, la certificación del sistema de gestión, el cierre de una planta, una nueva cartera de clientes, una adquisición o una fusión. Son cosas que siempre han pasado y que generan distorsiones y malestar, intranquilidad y afectación de los resultados, por lo menos en forma transitoria. Existen metodologías para tratar estos cambios y su impacto sobre las personas. ¿Los gerentes y los mandos medios las conocen? ¿las aplican?

Encontramos aquí otra dimensión sobre la que trabajar.

Y en particular en una organización ambidiestra, para poder desenvolverse en las actividades de exploración y búsqueda de novedad es necesario, además, que las personas se relacionen especialmente con el cambio, no solamente en la faceta de adaptación a lo que viene dado, sino también y especialmente en la capacidad de generación de cambios decididos. Hablamos aquí de fomentar la creatividad y de adquirir y dominar metodologías para producir e introducir la innovación en los procesos, los productos, el marketing y en la propia organización del trabajo y estructura organizacional.

Supongamos ahora que estos tres aspectos sobre los que venimos hablando los ubicáramos en los vértices de un triángulo: resultados, personas y cambio. Podríamos decir que esa es una plataforma que permite, a la hora de diseñar los puestos y cometidos, y de definir las competencias y actitudes necesarias, hacerlo de manera equilibrada según esos tres vectores, con un ajuste que depende de cada puesto.

Ahora, esa plataforma no es estática. Se mueve acompañando las estrategias que se van adoptando, por lo que es necesario adecuar los mapas de competencias y actitudes requeridas toda vez que se justifique, en función de los cambios en aquellas.

Se trata de un sistema vivo, que tiene una dinámica que está marcada por las estrategias, que a su vez son adoptadas por la organización para adaptarse a un contexto cambiante y también para construir el posicionamiento futuro deseado.

Ahora, aunque todo esto pudiera parecer razonable y aún, deseable, no estamos seguros de que nuestros sistemas de gestión del talento estén diseñados así.

Conclusiones

A modo de cierre de este breve y esquemático análisis, cabe enfatizar que nosotros proponemos como modelo para las organizaciones de esta era la ambidestreza organizacional que establece que para la sostenibilidad actual y futura se debe lograr un balance entre las funciones de explotación del negocio actual y exploración del futuro.

En nuestro artículo en medium.com hemos además recogido las últimas tendencias que señalan que ya no alcanzará solamente con el balance sino que se deberá incluso quebrar el mismo en favor de la búsqueda y la exploración, para lo cual se requiere la búsqueda de sinergia con los clientes. Esto trae aparejada la necesidad de que todos los empleados de nuestras organizaciones tengan un cambio de actitud y de habilidades y que se incorporen herramientas digitales y de IA.

La próxima década va a traccionar fuertemente el desarrollo de nuevas capacidades de las organizaciones y sentimos que el tema tiene que ser encarado y discutido cuanto antes y que si bien muchas organizaciones ya lo vienen haciendo, muchas otras aún no.

Cada organización tiene su cultura y su forma de hacer las cosas.

La pregunta que cabe hacerse es si la cultura y la forma de hacer las cosas que nos trajeron hasta el presente pueden llevarnos al futuro que queremos construir ¿o debemos hacer otras cosas y hasta cambiar la cultura?

Repasemos algunos conceptos que hemos mencionado, a través de algunas palabras sueltas: estrategia, resultados, personas, crecimiento, cambio, sostenibilidad, felicidad. futuro.

Y también algunas frases: gestión estratégica de los recursos humanos. mejor interpretación de lo que la estrategia necesita a nivel de habilidades y actitudes de las personas, mayor cercanía con las unidades operativas, rol asesor y rol vehiculizador.

Es oportuno intercambiar sobre esto.

Ponte en contacto.

Referencias bibliográficas:

Cascio, J. Facing the age of chaos. Medium.com; 2020

Ramirez, R. y Wilkinson, A., Strategic reframing: The Oxford scenario planning approach. Oxford; 2016.

Schumpeter, J. Capítulo VII. El proceso de la destrucción creadora. En: Capitalismo, Socialismo y Democracia. Barcelona: Folio; 1996 p.120

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